어떤 일에서 벗어나고 싶은 욕망은 다른 일에 관심을 갖고 싶다는 욕망이었다.

산만한 행동이라고 꼬리표를 붙이는 일은 아마도 주제 넘는 일일 수도 있다. 산만하다고 하는 것은, 우리가 생각하기에 중요한 것은 제쳐놓고 교묘하게 다른 일에 주의를 기울이는 것일 수 있다. 나중에 다시 얘기하겠지만, 소위 말하는 주의력 결핍장애라는 하는 만연된 문제를 이해하는데 있어, 이와 같은 구분은 매우 중요하다.(p.61)

다양성을 증진하는 몇 가지 방법

1. 교육자 입장에서, 학생들에게 새로운 자극을 주는 것

2. 게임을 통해 학습물을 제공하는 것

3. 대상 자극을 다양화하는 것이 아니고, 자극에 연관된 우리의 관점을 다양화 하는 것(p.69)

아날로그와 디지털의 기술과 그 문화적 차이가 무엇인지 정의부터 하려 들지 말자. 디지로그의 뉴파워가 무엇인지 성급하게 물으려 하지도 말자. 인생은 무엇이라고 정의하고 사는 사람은 없다. 문학은 무엇이라고 정의하고 사는 사람은 없다. 아날로그도 디지털도 디지로그도 말로 정의하기보다는 음식처럼 직접 씹어먹으라고 권하고 싶다.(p.152)

왜 아침은 이렇게도 아름다운가. 아직 그 빛 속에 어둠이 남아있기 때문이다. 저녁 노을은 왜 이렇게도 아름다운가. 다가오는 어둠 속에 아직 빛이 남아 있기 때문이다. 빛과 어둠이 엇비슷하게 존재하는 아름다운 세상. 그것이 한국인이 오랫동안 참고 기다렸던 그 공간이다. 디지털과 아날로그가 만나는 기분 좋은 시간, 한국인의 시간이다.(p.157)

가이젠과 덩 샤오핑

가이젠은 개선(改善)이라는 한자어에서 나온 말이지만, 그 용례는 이제 정치, 경제, 사회에서 새로운 쓰임새가 붙은 신용어 이다.

이 용어는 원래 덩샤오핑과 마오쩌둥의 정치방식과 관련하여 인구에 회자 되었다. 덩샤오핑은 마오쩌둥의 급진적 혁명정치로는 중국을 리드할 수 없다고 판단하고 그의 방식을 비판했지만 결코 서두르지 않음으로써 정치방식의 변화를 유도, 중국 정치를 연착륙시켰다. 그는 “개혁이 아니라 개선(가이젠)이다. 우리는 혁명하지 않고 천천히 고쳐 나간다. 잘한 부분은 놔두고 잘 안된 부분만 고쳐 나가도 늦지 않다”고 말 했다. 그는 중국 특유의 만만디 전략을 자신의 정치 철학에 활용하면서 가이젠이라는 말을 새로 썼다. 혁명을 하지 않는 이유에 대해 그는 이렇게 말했다. “우리 중국이 문화혁명을 하는 바람에 세계사에서 50년을 늦어버렸는데 지금 내가 또 마오쩌둥을 부정하고 혁명을 하게 되면 우리 중국은 100년이 늦어지는 사태를 맞을 것이다.”

...... 가이젠은 점진적인 혁신과 낭비 제거, 불필요한 과정 생략, 인력의 효과적 확용 등을 가져오도록 유도함으로써 토요타를 세계 최고 기업으로 성장시켰고, 이로써 전 세계 각국의 기업인들과 정치인들이 이 모델과 경영방식을 연구하기 위해 도요타를 방문하게 되었다.(p.212-214)

뇌에 새로운 자극을 주는 것은 발상의 전환에 큰 도움이 된다. 이전까지 입력되어 있던 정보체계가 새로이 재정립되는 과정에서 생겨나는 것이 바로 뒤집는 힘이다.(p.8)

머피의 법칙처럼 일이 꼬이는 것은 고작해야 두세 번이다. 이때 마음을 가라앉히고 곰곰이 생각해보면 그 꼬인 문제를 푸는 해결책을 찾을 수 있다. 이때 중요한 것은 내가 어느 시점에서 내 인생을 정의 하느냐다. 한창 꼬인 시점에서 좌절하지 말고, 그 문제가 해결된 시점에서 기뻐하라. 샐리의 법칙은 찾는 사람에게만 주어지는 특권이다.(p.22)

금단의 열매는 달콤하다. 그런 까닭에 무엇이든 금지된 것은 더 하고 싶다. 연애시절 부모가 사귀지 말라고 반대하면 상대에 대한 감정은 더 애절해진다. 이런 현상을 ‘로미오와 줄리엣 효과(Romeo and Juliet effect)’라 한다. 자유로운 판단을 구속당하면 거기에 반발심, 즉 심리적 저항성이 생겨 옳고 그름에 대한 판단보다 그냥 ‘내가 결정할 수 있는 나만의 선택’에 집착하게 된다. 사람은 태어날 때부터 이미 독립과 자율에 대한 욕구가 내재되어 있기 때문이다. 사귀라고 멍석 깔아주면 오히려 시들해지는 것과도 일맥상통한다.(p.26)

이전에 한 번도 경험하지 못한 것을 접할 때에야 비로소 뇌는 당황하며 그것이 어떤 의미를 지니는지를 생각한다. 눈앞에 보이는 것을 어떻게 처리해야 할지 고민할 때 혁신이 일어난다.(p.49)

직장을 너무 자주 옮기는 사람들은 다음과 같은 특징이 있다.

첫째, 심리학적으로 의사결정을 할 때 지엽적인 문제에 영향을 받는다. 본질적인 문제보다는 그 외의 문제를 확대해석한다. 불친절한 상사나 주변 동료와의 관계, 현재 맡고 있는 업무에 대한 불만 등이 회사가 가진 비전이나 자신의 계획을 압도한다. 남들이 보기에는 소소한 문제임이 분명한데 그것에 과도하게 집착한 나머지 회사에 다니는 것을 포기한다.(p.83)

독일의 한 정신과의사의 말을 되새겨보자.

“하던 일을 중단하거나 미룰 수 있는 사람이야말로 건강하게 일하는 사람이다.”(p.90)

앞만 보고 숨 가쁘게 달려가다 문득 멈춰 서서 뒤돌아보면 얼마나 많은 길을 힘들게 걸어왔는지를 깨달을 수 있다. 그 길을 걸어오느라 지치고 힘든 자기 자신을 스스로 응시할 수 있는 것이다. 그동안 결코 느슨하게 살아오지 않았으며, 지금까지 해온 것만 해도 충분히 대단하다고 인정하는 과정을 통해 우리는 새로운 에너지를 얻을 수 있다.(p.113)

기분이 바닥을 치고 있을 때는 일단 그 상황을 버티는 것이 좋다. 그리고 기다려라. 휴식을 취하거나 혹은 상담 등의 실질적인 도움을 받아 정상적인 컨디션을 회복한 후에 결정해도 늦지 않다.(p.130)

사실 아부는 굉장히 중요한 의사소통 방식이다.

정신의학적으로 아부를 잘 하는 사람은 ‘마음이론(theory of mind)’이 발달한 사람이다. 마음이론이란 다른 사람이 어떻게 생각하고 느끼는지를 상대방 입장에서 끊임없이 생각할 수 있는 능력을 말한다. 다른 사람의 마음속에 직접 들어가 볼 수 없는 이상 남의 의도나 속마음을 완벽하게 알 수는 없다. 대신 자기 마음에서 일어났던 믿음이나 소망, 의도를 바탕으로 남의 속마음을 짐작하고 그 사람의 다음 행동을 예상하는 것이다. 이 능력이 부족하면 공감하기가 어려운데, 바로 이런 상태가 자폐증이다. 지능은 나쁘지 않은데도 불구하고 다른 사람의 입장을 전혀 고려하지 않고 사회성도 부족하다. 반대로 사회성이 아주 발달한 사람, 즉 마음이론이 뛰어난 사람이라야 아부도 잘 할 수 있다. 즉, 아부를 잘 한다는 것은 다른 사람의 생각의 틀을 잘 안다는 뜻도 된다. 그러므로 아부를 잘 하는 사람은 고위인지기능을 가진 사람이다. 아부는 간교한 꾀가 아니라 굉장히 지능적인 행위다. 내가 아닌 남의 입장을 철저히 이해해야 아부를 할 수 있다.(p.114)

계획의 의의는 목표를 달성하기 위해 부단히 점검하고 피드백 하는 데 있다. 따라서 필자는 상황에 따라 변경이 가능한 조건부계획, 즉 컨디즌스 플랜(Conditions Plan)을 도입하라고 조언해 주었다. 개인의 삶과 비즈니스 계획도 마찬가지이다. 평가계호기을 100점 만점에 맞추지 말고 신규사업 등 의외의 성과를 달성했을 때는 120점 총점을 받도록 하고, 130점이나 150점을 받았더라도 핵심적으로 해야 할 난이도가 높은 회사의 필수과제는 반드시 달성해야 한다는 조건을 두어서 평가하라고 설명했다. 필수과제를 달성하지 못하였을 경우에는 다른 분야에서 다 잘했더라도 최상위 평가를 받을 수 없도록 하라는 의미이다. 덧붙여서 금년에 높은 성과를 달성했다고 해서 내년에도 누구나 획일적으로 몇 프로 포인트 성장해야 한다는 식의 계획을 수립하면 안 된 다고 강조했다. 왜냐하면 잘한 조직에게는 그만큼 남들보다 더 열심히 하였으니 목표를 다소 낮추어줌으로써 목표할당의 공평성을 유지해야 하기 때문이다.(p.62)

<샌디에이고 유니언 트리뷴>은 선수들의 발언을 단순히 나열하지 않았다. 반면 곳곳에 카메라를 들이대듯 슬로비디오처럼 현장을 묘사하는 데 집중했다. 냄새와 색깔 등 오감까지 느낄 수 있도록 세밀하게 묘사해 독자들로 하여금 ‘지옥’이란 어떤 곳인지를 실감할 수 있게 해주었다. 정보가 아니라 이야기를 해준 것이다.(p.23)

- 결국 이야기를 통해 화자가 성취하고자하는 바가 무엇인지 생각해보는 것이 우리의 말하기에 대해 점검해보는 데 큰 도움이 된다. 내가 새롭게 알게 된 사실은 화자는 귀가 아닌 청자의 머릿속에, 되도록 마음속이라는 캔버스 위에 붓질을 해나가야 한다는 점이다. 화자가 어떤 목적을 가지고 이야기를 하든지 간에 이것이 출발점이요, 최선이기 때문이다.

‘글을 잘 쓰고 싶다면 많이 써보라’는 조언이 있다. 엄밀히 말하면 이것은 사실이 아니다. 도라지 100뿌리를 심는다고 산삼 한 뿌리가 나올 수 없는 것처럼, 반복적으로 쓰기만 해서는 좋은 글을 완성할 수 없다. 글을 쓰는 것도 중요하지만 ‘보고 느끼고 생각하는’ 훈련이 더욱 중요하다.

글이란 뭔가를 겪고 느낀 뒤, 나와 그것의 인과관계를 생각하고, 그것의 의미와 감동을 다른 사람에게 전하는 여러 단계로 이루어지는 지적은 작업이다. 이 세 개 과정이 유기적으로 결합되어야만 훌륭한 글, 재미있는 이야기를 할 수 있다.(p.29)

그런데 모티프는 우연의 산물이 아니라 치열한 문제의식이 나은 축적물이라고 보는 게 마땅하다. 평소 고민하고 관심을 쏟지 않았다며 영감이란 것 자체가 나올 수 없기 때문이다.(p.38)

감나무에서 감이 떨어지는 것은 우연이 아니다

‘위대한 이야기는 우연한 영감에 의해 태어난다’고 생각하는 사람들이 있다. 과학적이고 계획적인 것과는 거리가 멀다고 여기는 것이다. 그런데 ‘문득 떠오르는 영감’이란 무엇일까? 문득이란 우연과 동의어로 ‘재수가 좋아 생기는 망외의 소득’이란 뜻인데, 따지고 보면 우연이라는 것도 필연의 결과물이다. 오래전에 겪은 역경과 불행, 부단한 관찰과 지식이 누적되면서 ‘우연한 영감’이 탄생하는 것이지, 황무지에서 석유가 터져 나오듯 갑자기 무에서 유가 창조되지는 않는다. 엄밀히 말하면 석유 역시 오래전 땅속에 기름이 될 만한 물질이 축적되었기 때문에 생겨난 것이다. 위대한 작가들도 쓰디쓴 인생경험이 있기에 감동적인 작품을 쓰는 것이다. 세상에는 우연이 아닌 필연의 결과가 더 많아고 봐야 한다.

그럼에도 우연을 신봉하는 이유는 하나다. 자신의 게으름과 무능함을 합리화하기 위해서다.(p.45)

사람이 모티프다.

조지 무어는 “작가가 울지 않으면 독자도 울지 않는다”고 말했다.

서양에서 백발이 성성한 노기자들이 험하고 추잡한 강력범죄 현장을 누비고 있는 것은 그들이 떠밀려 났기 때문이 아니다. 젊은 기자들에 비해 더 깊이 있고 질감 있게 세상을 느낄 수 있는 ‘감정의 센서’를 갖고 있기 때문이다. 사건을 마음 깊이 느끼고 표현할 수 있기 때문에 험난한 현장에서 이야기를 발굴해낼 수 있는 것이다.

결국 같은 이야기 하고 해도 누구의 눈으로 바라보느냐, 누구의 마음으로 보느냐에 따라 의미와 가치는 크게 달라질 수밖에 없다.

독자의 공감을 얻으려면 이야기에 도덕적 가치와 휴머니티를 담아야 한다.(p.38-39)

사람들은 자신이 듣고 싶은 말만 골라서 듣는 경향이 있다. 이 때문에 한번 인물의 성격을 판단하고 나면 인물의 이중성이나 복잡성을 애써 부정하려고 한다. 하지만 이렇게 해서는 이야기를 지혜롭게 이끌어갈 수가 없다. 오히려 자신이 싫어하는 이야기, 받아들이기 어려운 인간의 이중성을 듣고 받아들여야만 참다운 이야기를 발견할 수 있다. 내러티브를 쓰려면 그런 전제를 가지고 있어야 한다.(p.61)

- 내가 살아가며 배운 것들도 어찌 보면 불가피하게 배워내야만 했던 것들

꽃꽂이를 할 때도 두 송이, 네 송이처럼 짝수를 사용하지 않는 게 불문율이라고 한다. 짝수로 꽂게 되면 수적으로 편을 가르는 형상이 되기 때문에 이보다는 중간자적 존재를 가미해 홀수로 만드는 것이 더 안정적이고 균형적이라는 것이다.(p.71)

1. 창조하지 말라

2. 대화를 바꾸지 말라

3. 사람의 머릿속에 있는 것처럼 말하지 말라

4. 생략도 거짓말이 될 수 있다(p.80-81)

결국 인물의 본질을 보여주기 위해서는 언어뿐 아니라 비언어적인 측면까지 자세히 전해야 한다. 이때 묘사는 크게 세 가지를 기본으로 한다. 첫째는 외모인데, 이것은 사람을 만났을 때의 첫인상과 같다. 두 번째는 공식적이며 사회적인 정보다. 어느 지역에서 태어나 자랐고, 어느 학교를 나왔는지 성적은 좋았는지 등 사람을 둘러싼 각종 사회적 이력이 여기에 해당한다. 셋째는 그 사람만의 말과 행동인데, 이것은 상대의 심리 내면으로 접근해 들어갈 수 있는 중요한 창문이다. 뉴 저널리즘주의자들은 여기에 한 가지를 덧붙여 인문을 둘러싼 환경도 설명해야 한다고 말한다. 주인공이 사는 집의 모양, 서재에 놓인 책들, 좋아하는 산책로, 벽지의 색깔이나 커튼의 모양을 세밀히 관찰하면 인물의 취향과 성격을 파악할 수 있다고 보는 것이다.(p.87)

클레안스 브룩스와 로번트 펜워런은 <소설의 이해>에서 이런 노골적인 인물묘사의 위험성을 다음과 같이 지적한 바 있다.

“단정적인 표현은 이야기의 생생함과 독자의 상상력의 참여를 제한하는 것으로, 매우 위험하다. 작가는 독자의 참여를 위해 장면을 만들어내야 하는데, 인물의 성격을 직접적으로 해설하게 되면 그것은 결국 자신이 (등장인물의) 앞에 서서 이야기하는 것이 된다.”

이야기에는 독자가 참여할 ‘생각의 공간’이 있어야 한다. 이야기를 읽으면서 중간에 상상력을 발휘할 여지가 있어야 하고, 때로는 소설가가 말하려는 바와 다른 생각을 할 수도 있어야 한다.

무대 위에 사람들을 올려주고 직접 울고 웃으며 이야기하도록 판을 벌여주는 것이 이야기를 하는 진정한 자세다.(p.112)

글을 잘 쓰려면 쓰기에 앞서 ‘분명하고 구체적인 이미지’를 관찰하고 묘사하는 훈련부터 해야 한다. 형용사와 부사 같은 어휘력만 암기한다고 해서 글솜씨가 늘지는 않는다. 인물의 표정과 몸짓은 물론, 사건이 벌어진 현장의 작은 움직임까지 관찰할 줄 알아야 한다.(p.203)

호기심이 많은 사람들은 대화를 나눌 때도 상대방의 표정을 유심히 관찰한다. 현장에 가서는 날씨와 땅, 대기의 움직임까지도 오감으로 느끼려고 한다. 이렇게 감성과 호기심이 풍부한 사람의 이야기일수록, 그렇지 않는 사람들의 이야기에 비해 독자를 끄는 흡인력이 강하다.(p.204)

해설과 분석을 하기보다는 현장을 있는 그대로 독자에게 보여주는 것이 진정한 이야기꾼의 자세다.(p.211)

디테일은 이처럼 독자들이 함께 듣고, 느낄 수 있도록 묘사해야 한다. 심지어 맛과 냄새까지 전한다면 더욱 훌륭한 디테일이 된다. 그렇기 때문에 짧은 인터뷰를 할 때도 상대방에게서 무슨 향수 냄새가 났는지, 거실은 깨끗한지, 벽지는 무슨 색인지, 어린아이가 의자에 않아 있다면 들고 있는 사탕은 무엇인지까지 세밀하게 관찰해야 한다. 현장에 있는 물건과 분위기는 모두 이야기에 필요한 디테일이 되기 때문이다.

인터뷰를 하면서도 주변의 디테일을 세밀하게 관찰해야 한다. 인터뷰를 시작하기 전 5분만이라도 조용히 차를 마시면서 상대의 표정이나 현장의 분위기를 관찰해보라. 실내에 감도는 향기와 창문을 때리는 을씨년스런 빗소리를 기록해두면 후일 분위기를 한층 고조시키는 디테일을 보여줄 수 있을 것이다.(p.218)

훌륭한 인터뷰는 정보 확인에 질문의 20퍼센트 이상을 쏟아 붓지 않는다. 상대방이 의견과 느낌을 파악하는 데 각각 40퍼센트를 할애한다. 이는 상대방이 스스로 이야기하도록 유도하는 전략이다. 이렇게 해야만 ‘들어주는’ 인터뷰가 가능해진다.

인터뷰의 두 번째 원칙은 인내심이다. 당사자가 속마음을 자발적으로 꺼내 보일 때까지 참아야 하고, 대화가 잠시 끊기더라도 그 침묵을 견딜 줄 알아야 한다. 대부분은 인터뷰 도중 말이 끊기면 참지 못하고 서둘러 다음 질문으로 넘어가는 오류를 범한다. 인터뷰를 신속하고 주도면밀하게 이끌어야 한다는 강박관념 때문에 잠시의 침묵도 허용하지 않는다.

이것은 좋지 않다. 인터뷰를 주도하는 것은 내가 아니라 상대방이기 때문이다. 침묵도 일종의 커뮤니케이션이라고 생각해야 한다. 상대는 잠시 침묵이 흐르는 동안 묻지 않은 질문에 대한 대답을 생각할 수도 있고, 예상 밖의 비밀을 털어놓은 준비를 할 수도 있다.(p.224)

“상대(취재원)가 공격을 하면 체격이 작은 사람(기자)는 불리할 수밖에 없다. 하지만 유도를 할 때는 체격이 작아도 버틸 수 있다. 기자는 제네랄리스트다. 전문가와 논리 싸움을 해서는 이길 수가 없다. 따라서 기자들은 유도 선수처럼 힘을 쓰지 않고 전문가의 힘을 이용함으로써 약점을 강점으로 바꿀 수 있다.”- 존 사와츠키

이야기를 알고 있는 것은 취재원이지 기자가 아니다. 따라서 인터뷰를 할 때, 기자가 모든 것을 알고 있는 것처럼 행세하는 것은 잘못이다. 당사자가 이야기를 하도록 만들어주고 귀담아 듣는 것이 사와츠키식 인터뷰의 핵심인 것이다.(p.229)